HABILIDADES PARA O SUCESSO 

Os experts mostram o caminho

Editado pela Soundview Book Summaries

Disponibilizado na Leitura Recoemendada em: 07/07/99

 

PARTE III

 

COMO OBTER O MÁXIMO DE OUTRAS PESSOAS

 

 

Você não opera em um vácuo. Outras pessoas representam papéis importantes na sua vida e você não pode ser bem sucedido a não ser que possa lidar com seus relacionamentos de uma maneira que o leve na direção de suas metas.

É claro que as outras pessoas também têm suas metas. Uma das chaves para relacionamentos produtivos é aprender como criar situações que beneficiem os dois lados. Afinal de contas, um gerente é definido por ser aquela pessoa que consegue as coisas feitas através de outras pessoas. Isto requer sensibilidade às necessidades deles bem como habilidade em criar um time que caminhe na mesma direção.

Esta parte do livro explora algumas interações cruciais nos negócios e oferece abordagens específicas que você pode usar para lidar com tarefas potencialmente difíceis como contratação, demissão, motivação, dar feedback e delegação de poder.

Esta parte também cobre negociação — uma habilidade sutil que você precisa em uma ampla gama de negócios e de trabalho com pessoal.

Você também vai encontrar sugestões detalhadas a respeito de como obter o máximo da interação de negócios mais comum de todas: reuniões.

Finalmente, esta parte discute liderança. Você verá como todas as habilidades e qualificações discutidas neste livro se juntam para desenvolver liderança e para faze-la funcionar.

À medida que você lê esta parte, mantenha em mente o conselho de Dale Carnegie, autor do clássico eterno Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas.

Carnegie coloca que as pessoas não são criaturas de lógica mas de emoções. E a única maneira de fazer com que alguém realize alguma coisa é fazer com que o outro queira realizar aquilo. Você influencia outras pessoas conversando a respeito do que elas querem e mostrando a elas como fazer.

Quando você tem uma idéia brilhante, deixe que os outros a cozinhe e mexa eles mesmos. Eles a verão como deles própria e gostarão mais disso.

Outros princípios chave de Carnegie para lembrar à medida que lêem este livro:

 

 

Capítulo 16

Contrate as Pessoas Certas

 

 

 

 

Você precisa de sua comunicação, poder de decisão e das habilidades de lidar com pessoas funcionando na sua melhor forma quando está contratando.

Entrevistar e contratar novos funcionários é, se feita de forma correta, uma das maneiras mais importantes de alcançar suas metas. Com o time certo no lugar certo, você pode andar mais rápida e eficientemente.

Muitas pessoas não dão aos processos de entrevista e contratação a atenção que eles realmente merecem.

Robert Heller observa em Os Supergerentes que escolher as pessoas certas para a posição certa é uma arena altamente arriscada. Nunca pode ser uma ciência exata, entretanto você pode aprender a ir além do seu "sexto sentido" para realizar escolhas produtivas.

Atenha-se aos Fatos

Primeiro, confie nos fatos. Cheque o que você vê no currículo. Verifique cada referência.

Na entrevista verifique se o candidato é observador (se olha ao redor de seu escritório por indicações de seu interesse). Você acha que ele o está escutando com atenção e que sua mensagem está sendo compreendida? Você obtém mais do que "sim" ou "não" como resposta? Você detecta sinais de aborrecimento ou de impaciência? Existe confissão espontânea dos erros ou ignorância em alguns relatos?

Lembre-se de que você está tentando contratar. O propósito não é contratar. Você está atrás de provas de que a pessoa tem as qualidades e habilidades que você está procurando.

As Regras para a Contratação

Robert Townsend resume sua filosofia de contratação em Além da Organização.

Ele diz que para manter uma empresa jovem e eficiente, você não deve contratar ninguém até que todos estejam trabalhando em excesso. Dessa forma, seu pessoal dará as boas vindas ao novato, não importa quem ele seja. Além disso, uma pessoa nova que entra em circunstâncias outras, além do absolutamente necessário, faz com que as pessoas procurem saber o que está acontecendo com a organização.

A regra número um da contratação é levar o tempo que precisar. Diga ao candidato quem o está pressionando para "pegar leve" ou para aceitar a outra oferta. Procure conhecer cada candidato o melhor que puder. Lembre-se que se escolher um limão, você é quem vai sofrer.

Regra número dois da contratação, e é especialmente importante quando todos os candidatos parecem muito bons, é contratar aquele para quem você gostaria de trabalhar.

Avaliação de Candidatos

O que torna a contratação um sucesso? No livro 1000 Coisas que Você Nunca Aprendeu na Escola de Administração, William N. Yoemans declarou que bons executivos aprenderam a ver um candidato claramente em termos de duas coisas que contam — evidência de que ele pode fazer o trabalho solicitado, mais a personalidade e o caráter que sejam corretos para a organização.

Comece analisando o trabalho, em termos das habilidades que exige e da responsabilidade que implica. Avaliar cada candidato de forma precisa exige alguém que tenha uma sensibilidade instintiva e que saiba ler nas entrelinhas. Uma maneira de fazer isso é escolher um assunto que seja neutro mas não trivial, para conversar e tentar estabelecer um consenso amigável.

Peça Detalhes

Quando for a hora de passar para o "o que é essencial", não hesite em pedir detalhes. A maioria dos currículos listam experiências passadas que podem ser exploradas. Conhecendo as necessidades de sua própria situação, pergunte algo como, "De que modo você resolveria este problema hoje?" ou "O que você faria se os resultados dos testes fossem menos promissores?" O que você está buscando aqui é a qualidade de pensamento. Quanto mais específico for, mais vai aprender.

Quando entrevista alguém tenha cuidado para não acreditar na primeira impressão. De vez em quando não diga nada e veja o que acontece. Em todo caso, escute bastante. É importante descobrir o que o candidato quer perguntar. As perguntas são frívolas e dirigidas para ele mesmo, ou existe um nível de interesse profissional no trabalho? As pessoas querem saber sobre coisas como horas de trabalho. Afinal de contas, elas têm vida pessoal. Contudo, pode haver nuanças reveladoras em tudo isto, se você souber como detectá-las.

Se a entrevista o deixa definitivamente desinteressado, você pode preferir dar as más notícias através de carta. A cortesia manda que você faça isso em um prazo de duas semanas.

O Processo de Contratação

Beverly A Potter sugere certos princípios de entrevista em Mudando a Performance no Trabalho.

Estabeleça harmonia. Deixe os candidatos à vontade com comentários leves. Fique relaxado, mas atento.

Não fale demais. Quando está falando, você não está obtendo informações do candidato.

Mantenha o controle. Decida que tópicos quer abordar e permaneça no alvo. Corte conversa irrelevante.

Não seja entrevistado. Reconheça as perguntas sobre o trabalho e a companhia, porém controle-as a não ser que queira discuti-las. Isto manterá a sua entrevista nos trilhos.

Evite perguntas direcionadas. Não sugira as respostas desejadas com perguntas do tipo "Você está procurando responsabilidade?" É claro que o candidato vai dizer que sim. Não dê nenhuma dica da resposta que quer, faça perguntas como esta: "O que você está procurando neste trabalho?"

Não tire conclusões precipitadas. Os entrevistadores têm uma tendência a interpretar declarações vagas e gerais como "Eu quero um trabalho que tenha potencial" de acordo com suas expectativas e estereótipos. Não faça suposições.

Obtenha informações específicas. Faça perguntas que dê respostas específicas a respeito de experiência, habilidade e hábitos de trabalho.

Técnicas de Entrevistas Eficientes

Experimente estas técnicas de entrevista a fim de obter mais informações mais rapidamente dos candidatos ao emprego:

Ser um ouvinte ativo. Isto significa dar feedback verbal como "uh huh" ou "hmmm" ou respostas não verbais como sorrir ou acenar com a cabeça comunicando seu interesse.

Repetir. Repita uma palavra chave ou faça eco dela com uma ligeira inflexão a fim de ampliar uma palavra ou frase geral.

Investigar. Faça perguntas abertas que comecem com como, quando, quem, o que, de que maneira, ou qual, a fim de esclarecer um ponto específico. Não faça pergunta cuja resposta seja sim ou não. Não pergunte porque. Isto implica justificar alguma coisa e coloca a pessoa na defensiva.

Silenciar. Quando um candidato está falando de forma relevante e faz uma pausa ou para, permaneça em silêncio por um momento. Normalmente ele continuará no assunto.

Checar as respostas. Investigue para esclarecer e para obter informações específicas. Se o candidato diz, "Era um bom trabalho," pergunte, "Você quer dizer que gostava das pessoas com quem trabalhava?" Se você está certo ou não, o candidato esclarecerá. Coloque sua pergunta experimentalmente a fim de evitar que o outro fique na defensiva .

Resumir. Quando você chega ao fim de uma seção de entrevista, resuma os pontos principais do candidato e então pergunte, "Existe alguma coisa mais?" Isto dá uma oportunidade ao candidato de acrescentar mais o que quiser. Se não há, você pode passar para o próximo tópico.

Use esse mesmo método para terminar a entrevista, resumindo os pontos principais discutidos e perguntando se há mais alguma coisa a acrescentar. Se você tiver esquecido ou passado por cima de alguma informação importante para o candidato, a pessoa repetirá. Se tiver interpretado errado, a pessoa o corrigirá. Se o candidato tiver esquecido algum ponto, esta é a oportunidade para acrescentar.

Esta técnica de resumir também pode ser usada para colocar a entrevista de volta ao ponto central.

Mostre Suas Habilidades

Alguns candidatos podem demonstrar suas habilidades. Um vendedor pode fazer o lançamento de um produto. Um redator pode editar um texto que sirva de amostra.

A fim de avaliar a habilidade administrativa, tente a abordagem in-basket [bandeja de correspondência de entrada e saída que fica em cima de uma mesa. Nota do Tradutor.] . Junte um pacote de cartas e memorandos. Proporcione um resumo do cenário da situação, então faça com que o candidato leia cada item, escreva uma ação apropriada e analise racionalmente. Este longo exercício pode ser levado e feito em casa.

Use o exercício de representar diferentes papéis a fim de avaliar as habilidades de interação complexas, tais como supervisão. Por exemplo, se você está entrevistando estagiários de montagem eletrônica, faça com que o departamento de R & D (Pesquisa e desenvolvimento) desenvolva uma tarefa que requeira coordenação dos olhos com as mãos e destreza manual.

Olhe para Dentro

A fim de encontrar os melhores funcionários para promoção, Lee Bowes, que escreveu Ninguém Precisa candidatar-se, sugere um rumo diferente.

Ela aconselha a olhar para dentro de casa. Essas pessoas conhecem a companhia, provaram suas habilidades e quando promovidas podem começar a fazer alguma coisa de forma bem sucedida, sem nenhuma perda de tempo. O custo de contratação seria mínimo. Além do mais, realizar promoção com o pessoal de dentro envia uma mensagem positiva por toda a companhia: Os empregos aqui não são estagnados, i.e. a pessoa tem para onde subir. Dessa forma, os melhores e mais brilhantes não ficarão tentados a ir para uma outra empresa. E a rotatividade no nível de entrada dos funcionários será reduzida.

Como fazer para encontrar novos funcionários? Use as redes. Para isto ela se baseia em duas crenças: 1. As pessoas são contratadas porque conhecem alguém. 2. Contratar através de rede é uma maneira eficaz de obter os melhores candidatos possíveis. Aqui estão algumas maneiras de fazer isto:

  • Isto é especialmente útil se você quer menos pessoas em um departamento.
  • Mantenha as Entrevistas Curtas

    A Bowes acredita que entrevistas longas são um desperdício de tempo. Todavia, as abreviadas podem ajudá-lo, permitindo que você avalie sofisticação, adaptabilidade e habilidades interpessoais do candidato. Você pode julgar como um candidato pode se ajustar na estrutura corporativa, reconhecendo que as pessoas muito competentes, as estrelas em outras empresas, podem apresentar um mau desempenho na sua companhia simplesmente porque elas não se ajustam ao ambiente.

    Uma razão para realizar uma entrevista é fazer com que o candidato queira trabalhar para você. Isto quer dizer que todos os que encontram com o candidato devem vender a boa imagem da firma, caso contrário você perderá algumas das melhores pessoas.

    Quando preencher novas vagas ou posições, não coloque de lado essas cartas e currículos não solicitados. Essas pessoas que mostraram um interesse em sua firma podem ser excelentes funcionários em potencial.

    Lidando com Candidatos

    Aqui está um sistema passo-a-passo para lidar com candidatos a um cargo em sua companhia:

    ` 1. Faça com que os candidatos preencham um formulário padrão mostrando sua história de trabalho, datas de emprego e história de salário. Isto é muito mais confiável do que os próprios currículos deles.

    2. Entreviste aqueles que atendem rigorosamente às exigências. Gaste de dez a trinta minutos por candidato.

    3. Programe entrevistas detalhadas para aqueles que passam dos dois primeiros passos. Agora você está tentando avaliar qual dos vários candidatos é o melhor. Estas entrevistas devem levar mais ou menos uma hora. Passe uns dez a quinze minutos na pergunta, "Você pode dizer rapidamente o que tem sido o seu trabalho e a sua história profissional?"

    Busque as Vantagens

    Busque sinais de progressão em uma carreira, algum tipo de compromisso. Descubra porque o candidato saiu de cada emprego chave.

    Consiga o máximo de informação possível a respeito do último trabalho do candidato. Verifique os detalhes em relação a lidar com responsabilidade, experiência de supervisão e realizações no trabalho.

    Depois descreva uma tarefa ou trabalho e peça a cada candidato para colocar como ele ou ela trataria aquela situação. Descreva um problema que você teve e pergunte aos candidatos como eles o resolveriam. Finalmente, discuta a história e a expectativa dos salários de cada um.

     

     

    Capítulo 17

    Demitir: É preciso

     

    Algumas vezes você cometerá um erro na contratação. Ou talvez você tenha herdado alguém que não seja capaz ou que não faça o trabalho. Nestes casos você terá de enfrentar o que a maioria das pessoas mais temem: despedir um funcionário.

    Despedir alguém nunca é agradável, porém existem maneiras de se fazer isso que minimizam a dor para os dois lados

    Um Teste de Liderança

    Em seu livro Administrando, o ex. líder da ITT, Harold Geneen diz que demitir é um teste de liderança para a companhia e para o executivo.

    Não há fórmula para se fazer isto, ele observa, à medida que analisa três situações típicas.

    Se uma pessoa realizou um mau trabalho e sabe disso, você tem de encarar uma pergunta: isso aconteceu por que ele não teve ajuda? Você estava encarregado de dar aquela ajuda, então talvez não tenha sido falta dele, mas sua.

    Procure uma razão

    Às vezes as pessoas fracassam por terem herdado um problema difícil que ninguém mais podia resolver, ou porque foi pegue em uma situação completamente além de seu controle.

    O mais difícil de tudo é demitir a pessoa que trabalha duro, dando o melhor de si, mas cuja confiança em si mesmo ultrapassa suas qualificações. Ele está além de si próprio. O discernimento dele, ou a sua falta de discernimento, pode até colocar em perigo toda a operação.

    É difícil dizer a uma pessoa dessas que ela é incompetente. Afinal de contas você pode até ter lhe dado aumentos e promoções durante anos. Foi você quem o colocou nessa situação.

    Por último, tem a pessoa que tem servido fielmente à companhia durante vinte anos ou mais e agora está falhando na saúde e nas qualificações. Talvez esteja há apenas poucos anos de sua aposentadoria. O que você faz com ele?

    Lidar com cada um desses casos determinará que tipo de líder você é.

    Provavelmente você permitirá que os dois primeiros saiam, mas manterá o terceiro. Ele tem direito de permanecer mesmo em detrimento da eficiência. Se possível transfira-o lateralmente e deixe alguém mais assumir seu lugar. Se você o despedisse a mensagem seria clara: É política da companhia paga-lo enquanto você é útil, depois joga-lo no lixo quando está velho e grisalho. Ninguém permaneceria leal a uma companhia como esta.

    Mantenha Registros

    Os redatores de Mulher Trabalhadora colocaram suscintamente no resumo do Relatório da Mulher Trabalhadora:

    Se um funcionário não está se saindo bem, mantenha registros do trabalho não satisfatório, das críticas e das advertências. Tente ajuda-lo a mudar discutido problemas específicos e possíveis melhoras.

    Se tem de despedir alguém, não espere. Faça isto em sua sala, com a porta fechada. Assegure-se de que não é um feriado ou o aniversário dessa pessoa. Não se estenda em demonstrar sua afeição pela pessoa, não enfatize seu erro ou inquietação, nem aja ríspido demais ou com frieza à maneira comercial. No outro extremo, não dê falsas esperanças de que a pessoa poderá ser contratada novamente, não permita que o funcionário permaneça indefinidamente e seja direto ao descrever a política de demissão da companhia.

    Nós esperamos que você já saiba disso: não discuta com os outros suas razões pela demissão.

    Aspectos Legais

    Demitir um funcionário pode ter muitas implicações legais. Dessa forma, certifique-se de seguir os procedimentos de sua empresa ao pé da letra, checando com o departamento de pessoal cada passo do caminho. Se tiver de realizar esta tarefa desagradável, você deve ter certeza de que vai funcionar.

     

     

    Capítulo 18

    Motivação: Depende de Você

     

    Até mesmo as melhores pessoas não darão o máximo de si sem um ambiente que as motive — e um administrador com habilidades de liderança.

    Uma Estratégia de Motivação

    O ex. grande do football, Fran Tarkenton, oferece um amplo sistema de motivação no livro Como Motivar Pessoas.

    As pessoas não mudam de comportamento a não ser que vá fazer alguma diferença para elas, diz ele. Você tem de reconhecer que não pode mudar a mente de uma pessoa ou a causa do seu comportamento. O que você pode mudar é o comportamento externo e você pode mudar isso manipulando as conseqüências.

    Isto tanto é uma questão de recompensar o bom comportamento quanto de mudar o mau. Mostre reforço positivo para comportamento "normal" bem como para trabalho extra.

    Tarketon diz que a maioria dos trabalhadores fazem um bom trabalho em torno de 80 por cento das vezes. Se fizerem um mau trabalho com mais freqüência do que isto, eles não duram muito

    Os administradores enfocam nos 20 por cento das vezes quando os trabalhadores estão trabalhando abaixo do padrão e permitem que o tempo que trabalham bem passe despercebido. O indivíduo conclui que se ele não pisar na bola ninguém vai notar que está lá. Ele pode até mesmo ser encorajado a realizar um mau trabalho porque assim, pelo menos, ele será notado.

    Regras de Comportamento

    Tarketon oferece estas três regras de comportamento para você lembrar:

    1. Bom comportamento que é reforçado com conseqüências positivas têm uma tendência a continuar ou melhorar. (Um supervisor de uma fábrica cria um novo sistema de manutenção preventiva. Seu chefe o envia uma carta de reconhecimento. Daquele dia em diante, esse sistema será checado e atualizado.)
    2. Comportamento que é desmotivado por conseqüências negativas têm uma tendência a diminuir. (O chefe critica o gerente da fábrica por não ter um sistema de manutenção preventiva. O supervisor da fábrica examinará esta deficiência em um futuro próximo.)
    3. Comportamento bom e produtivo que passa despercebido tem uma tendência a diminuir ao longo do tempo. (O esforço hercúleo do gerente da fábrica é visto pelos gerentes de primeiro escalão como "apenas parte do trabalho dele." Espere que o Hércules vai se tornar um Tom Thumb. Ninguém continuará a fazer um bom trabalho a não ser que seja reforçada a sua motivação para continuar.)
  • Um dos principais desafios das comunidades comerciais americanas é a de ultrapassar a visão administrativa tradicional de que "você não recompensa alguém por fazer o que tem de fazer." Nós temos de caminhar na direção de uma política de gastar tanta energia para manter o positivo para cima, quanto manter o negativo para baixo.

    As Recompensas Corretas

    A recompensa financeira é apenas um fator motivador e nunca o mais importante. Se fosse, os trabalhadores da GM estariam superando os da Toyota de três para um.

    Tarketon diz que ele sabe que pode parece antiquado, mas o que é igualmente importante para manter as pessoas trabalhando com vontade são coisas do tipo de uma carta de agradecimento, café com broas doces quando eles não estão contando com isso, o toque humano que faz um trabalho valer a pena. E isto é especialmente verdade quando a pessoa que você está tentando motivar é um representante de vendas ou uma secretária — não um super astro.

    São essas pessoas que os gerentes preferem ignorar. Eles têm tempo para apresentar um prêmio de "Funcionário da Semana" ou de punir um trabalhador cujo descuido custou tempo morto [ período em que um funcionário ou uma máquina não estão funcionando por algum motivo. N. do T. ] à companhia, porém ignora o grande número de pessoas nesse meio, que nem são experts nem péssimas funcionárias, que podem precisar de reforço mais do que os Funcionários da Semana ou os que são realmente péssimos.

    O Sistema de PRICE

    Tarketon aplica princípios de comportamento através do que ele chama o Sistema de Motivação de PRICE. A sigla significa Pinpointing (identificação), Recording (registro), Involvment (envolvimento), Consequences (conseqüências) e Evaluation (avaliação).

    Identifique o comportamento que você está querendo influenciar, então estabeleça objetivos específicos do que precisa ser feito, por quem e até que data. Os objetivos devem ser realistas, facilmente compreendidos, completos de significado e ainda devem ser o resultado de cada membro do time que reuniram-se para determiná-los.

    Registrar, manter o escore é um elemento motivador tanto nos negócios quanto no esporte. Mantenha o registro das performances: escores de produção resultados semanais de recuperação de desperdício e outras performances que podem ser medidas. E exponha esses escores ao publico da empresa.

    A manutenção do registro permite que cada indivíduo e grupo saibam como estão se saindo e como a performance deles está ligada à da companhia. Além de qualquer conseqüência tangível como bônus, as pessoas ganham a satisfação de saber que contribuíram com um time de vencedores.

    Envolvimento significa manter a distância da situação antiga do chefe vs. atitude do trabalhador e fazer com que as pessoas representem um papel real no trabalho delas. Leva algum tempo até que uma abordagem participativa decole, entretanto funciona realmente e os benefícios de obter o máximo de cada um se estende aos indivíduos e à companhia.

    Conseqüência é quando você começa a mudar o comportamento. Você pode proporcionar reforço positivo, negativo ou nenhum reforço.

    O último é o mais típico e o mais inútil. Mau comportamento não muda e comportamento positivo que passa despercebido pode mudar para pior

    Atrele as conseqüências diretamente à melhora na performance. Quando alguém faz alguma coisa certo, deixe imediatamente que eles saibam que você observou e agradece o que fizeram. Quando quer mudar o comportamento, proceda tão rápido quanto quando se mostra reconhecido. Enfoque no comportamento e não na pessoa e deixe claro que a mudança é um must (imprescindível).

    Avaliação, o último estágio do processo determina se o que você tentou funcionou. Você identificou o comportamento que o estava detendo? Manteve a meta de registro, envolvimento e conseqüências? Mantenha o ajuste do sistema nos menores detalhes.

    Lembre-se — no final, os administradores mais bem sucedidos serão aqueles que podem motivar para vencer porque eles compreendem o que deixa as pessoas de antenas ligadas.

    O Clima de Motivação

    Em 1000 Coisas que Você Nunca Aprendeu na Escola de Administração, William N. Yoemans diz que criar um clima que motive é uma parte importante do trabalho de um líder.

    Pessoas que vivem nesse clima irradiam auto respeito. Elas sempre sabem o que está acontecendo em sua empresa, o que se espera delas e como estão se saindo. Elas nunca se sentem isoladas porque tanto suas realizações quanto seus problemas são reconhecidos constantemente. Mesmo no nível mais baixo, cada uma tem uma responsabilidade total que evita que ela se sinta como algo insignificante em uma estrutura grande e impessoal.

    Não é por acaso

    Este tipo de coisa não acontece acidentalmente. Como administrador você deve fazer tudo o que puder para criar um clima no qual se espera que todos façam o máximo de suas próprias decisões e onde se sintam envolvidos todo o tempo. O que você oferece é o perfil claro de uma meta. Você está lá para aconselhar e ajudar.

    Seu pessoal deve saber que pode explorar caminhos novos e incomuns, e até mesmo assumir riscos sensatos, sem medo de perder o apoio. Eles também devem saber que serão chamados na próxima semana para saber o quanto suas vendas subiram (ou caíram), como resultado de seus esforços mais recentes. O papel de um administrador como um treinador inteligente, informante e incentivador não deve ser subestimado.

    Um outro aspecto da motivação é proporcionar acesso ao chefe. As pessoas precisam saber que elas podem vir até você com problemas e obter uma resposta construtiva e respeitosa. O assunto pode não ter importância para você, porém para o outro tem. Quando pedirem ajuda, dê ou explique porque não pode dar. Não deixe ninguém esperando a não ser que esteja querendo aceitar uma transferência de responsabilidade súbita mas sutil. É claro que se esta é uma área na qual você acha que eles devem estar tomando suas próprias decisões, estão diga a eles.

    O Poder em Suas Mãos

    Como administrador, você tem o poder de elevar ou baixar os níveis de motivação de seus subordinados, diz John Adair em Liderança Eficaz.

    A motivação humana tem suas origens nas necessidades e valores profundos dentro das pessoas. Uma necessidade que se torna consciente chama-se um querer. Um líder pode ajudar no processo pelo qual transforma necessidades em quereres. Como um líder, você também pode trabalhar com cada indivíduo a fim de perceber esses quereres no contexto da tarefa comum.

    Cinco Musts da Motivação

    Se você tem que influenciar pelo bem comum, se tem de tratar com quereres pessoais, então você vai precisar entender a química da motivação. Para que a motivação e a satisfação do trabalho sejam fortes, em vez de adequadas ou fracas, cada indivíduo tem de:

      1. Sentir um senso de realização pessoal no trabalho que está fazendo e tem de acreditar que está contribuindo com os objetivos do grupo ou departamento.
      2. Sentir que o próprio trabalho é desafiador, que está exigindo o melhor do indivíduo e que está dando a ele a responsabilidade de combinar suas capacidades.
      3. Receber reconhecimento adequado por suas realizações.
      4. Ter controle sobre aqueles aspectos do seu trabalho que lhe foram delegados.
      5. Sentir que ele, como indivíduo, está desenvolvendo, que está avançando em experiência e habilidade.
  • Proporcionar o clima e as oportunidades corretas para que esses cinco musts possam ser atingidos por cada indivíduo no grupo, é talvez a tarefa mais difícil, a mais desafiadora e a mais gratificante para os líderes.
  • Motivadores Específicos

    E a respeito dos motivadores específicos? A chave, diz Henry C. Rogers em A Solução de Um Chapéu Único, é encontrar o gatilho que encorajará as pessoas a fazerem melhor.

    Alguns acreditam que só o dinheiro é capaz de fazer isto. Dinheiro é importante até um certo ponto, mas na maioria dos casos é apenas uma maneira de manter o escore. Também indica que as pessoas são agradecidas e que gozam de uma certa posição na companhia. Os dólares reais constituem apenas uma pequena parcela da motivação. Com os títulos acontece o mesmo. Todo mundo quer um título porque isso indica ficar acima do resto.

    Distribua Elogios

    Ganhe pontos elogiando todos que fazem um trabalho "acima e além de sua obrigação." Isto inclui fazer hora extra para terminar um trabalho, trabalhar no fim de semana, resolver um problema que deixou todos perplexos ou lidar com uma tarefa que ganhe a aprovação de um cliente. Tente elogiar também aqueles que estão fazendo um bom trabalho de forma rotineira. Eles trabalharão mais arduamente.

    Ao elogiar as pessoas você faz com que elas se sentam importantes. Agora, elas estão prontas para darem o melhor de si e há uma boa chance do nível de performance delas ir para as alturas.

    Elogie a Força de Vendas

    Em Prosperando no Caos, Tom Peters enfatiza que para uma firma ser bem sucedida, ela deve estar o mais próximo possível de seus consumidores. As pessoas na maioria das companhias que têm esse papel são as forças de vendas e de serviços. Essas pessoas são a própria empresa, para a maioria dos clientes. Se a sua empresa e a nossa indústria americana devem tornar-se competitiva, essas pessoas próximas ao cliente têm de atingir preeminência.

    Invista maciçamente em dólares e em pessoas para a sua linha de frente de vendas e serviços e também para a distribuição de pessoas e aquelas que as apoiam, diz Peters. Pague-as bem. Treine-as excessivamente. Dê a elas as ferramentas e as oportunidades de participar. Escute-as com atenção. E, acima de tudo, elogie-as. Faça delas os heróis da companhia. As empresas que fazem isso descobrem que pessoas comuns fazem coisas extraordinárias.

    Como Você Avalia a Motivação?

    Aplique este teste — mas a avaliação de suas respostas fica com você.

  • Um conselho: Trabalhe cada resposta negativa.

      Yes No
    Você concordou com cada um de seus subordinados sobre os pontos principais e responsabilidade continuada, juntos com os padrões de performance de forma que ambos possam reconhecer as realizações?    
    Você reconhece a contribuição de cada membro do grupo e encoraja os outros membros a fazerem o mesmo?    
    Em caso de sucesso, você reconhece e constrói a partir dele? Em caso de recesso, você identifica o que deu certo e dá diretrizes construtivas para melhorar futuras performances?    
    Você pode delegar mais? Você pode dar mais discrição sobre as decisões e mais responsabilidade para um indivíduo ou grupo?    
    Você mostra àqueles que trabalham com você que confia neles?    
    Existe oportunidade adequada para treinamento e (onde necessário) re-treinamento?    
    Você encoraja cada indivíduo a desenvolver sua capacidade ao máximo?    
    A performance geral de cada indivíduo é regularmente revisada em um encontro pessoal?    
    As recompensas financeiras se ajustam às contribuições?    
    Você dedica tempo suficiente para falar e ouvir, a fim de entender o perfil de necessidades e quereres únicos e em constante mudança, de forma que possa trabalhar a favor e não contra a maré?    
    Você encoraja pessoas capazes com perspectiva de promoção dentro da organização ou, se possível, aconselha-as a procurar em outro lugar por uma posição adequada à seus méritos?    
         
         
         

     

     

     

  • Capítulo 19

    Dê Feedback Valioso

    Conforme a abordagem a respeito da motivação deixa claro, é extremamente importante para as pessoas saberem onde estão. Você tem de proporcionar feedback contínuo e que seja direto e específico, tanto para a situação do momento como para as metas que você como administrador, e os funcionários estão tentando alcançar.

    O bom feedback deve ser construído sobre metas e pontos claros, de forma que a pessoa saiba o que fazer e o que não fazer, e ainda, a respeito de que comportamento específico você está comentando.

    A maioria das pessoas tem problemas em dar um bom feedback, observa Patricia King em Planejamento e Avaliação da Performance.

    Tanto o elogio quanto a crítica são elementos difíceis para os administradores trabalharem. Muitos administradores elogiam pouco demais. Alguns nunca o fazem. Por outro lado, elogiar o comportamento que você quer ver continuado pode ser uma de suas ferramentas de administração mais poderosas.

    Evite parecer insincero ao procurar por comportamentos específicos para elogiar. As pessoas normalmente interpretam elogio vago como falso e nada mais do que bajulação manipuladora. Mesmo quando seus funcionários são difíceis em aceitar elogios, eles o ouvirão e causará um efeito positivo, se for sincero.

    Como Colocar Críticas

    Você pode evitar criticar seus subordinados porque teme a reação deles. Ou talvez você precise ficar com raiva para poder fazer uma crítica. Qualquer uma das duas maneiras tira de você a chance de influenciar seus funcionários de forma positiva.

    Faça crítica de maneira verdadeira com pouca ou nenhuma emoção. Enfoque somente no comportamento e no problema de trabalho que causa. Esteja pronto para lidar com a reação defensiva que provavelmente vai aparecer. Faça isso, assegurando ao funcionário que você sabe que não foi propositadamente.

    Finalmente, expresse sua fé de que juntos poderão resolver o problema. Talvez você precise descrever novamente o comportamento e o problema de trabalho que causa. Ofereça sua ajuda e apoio, mas deixe claro que espera que os subordinados cooperem, assumindo a responsabilidade na solução do problema.

    Seus subordinados podem ter problemas pessoais que afetam a performance no trabalho. Tenha o cuidado de enfocar apenas em como os problemas afetam o trabalho. Além disso, busque o conselho dos profissionais da sua empresa e encoraje a pessoa a procurar ajuda dentro ou fora da organização.

    Não avalie caráter. Ao contrário, concentre-se no que o funcionário fez ou deixou de fazer e porque os objetivos foram ou não atingidos.

    Diretrizes

    Aqui estão algumas diretrizes para proporcionar elogio ou crítica:

    Quando elogiar: Elogie com freqüência. Seja específico e direto.

  • Quando criticar: Seja direto e claro. Sugira o que fazer. Ofereça encorajamento expressando sua fé de que a pessoa pode mudar. Ofereça sua própria ajuda.
  • Recompensas

    Pense um pouco em como desenvolver as várias maneiras de recompensar as pessoas por fazerem a coisa correta. Um prêmio nada mais é do que um gerente prestando atenção a um trabalhador, de acordo com Marvin Karlins, autor de O Uso Humano dos Recursos Humanos.

    A sua meta deve ser dar a cada trabalhador a recompensa que é mais satisfatória às necessidades daquele funcionário. Normalmente você terá que variar de prêmios para que o tédio não se estabeleça. Existem muitas maneiras para escolher:

  •  

     

  • Capítulo 20

    Melhore Sua Habilidade de Delegar

    Nunca faça nada que outra pessoa possa fazer tão bem ou melhor do que você. Este é o conselho de Raymond C. Johnson, autor de Os Empreendedores.

    Colocado de forma simples, a delegação de trabalho começa determinando todas as tarefas que têm de ser desenvolvidas a fim de alcançar as metas da sua empresa. Depois, selecione o indivíduo ou indivíduos que são melhor qualificados para lidar com cada uma das obrigações e os dê poderes para realizá-los. Finalmente, cheque os resultados regularmente para se certificar de que as metas de produtividade que você estabeleceu, estão sendo atingidas ou ultrapassadas.

    Porque as Pessoas Não Delegam

    No livro Delegação, Robert B. Nelson diz que estas são algumas das desculpas que os gerentes usam para não delegar:

      1. Meu funcionários não têm experiência.
      2. Leva mais tempo para explicar do que para eu mesmo fazer o trabalho.
      3. Um erro cometido por um funcionário pode sair muito caro.
      4. Minha posição me permite realizar as coisas de um modo mais rápido.
      5. Existem algumas coisas que eu não devo delegar a ninguém.
      6. Meus funcionários são especialistas e não têm o conhecimento global que muitas decisões exigem.
      7. Meu pessoal já tem muito o que fazer.
      8. Meus funcionários simplesmente não estão prontos para aceitar mais responsabilidade.
      9. Quando eu delego, fico preocupado com a falta de controle da performance dos funcionários.
      10. Eu gosto de ficar ocupado e de tomar minhas próprias decisões.
      11. Delegar é uma coisa apavoradora.
  • Insegurança

    Johnson diz que a razão mais comum para não se delegar está profundamente enraizada na insegurança. Esta atitude auto-derrotista influencia o como você aceita e reconhece a performance daqueles que trabalham abaixo de você.

    Se esse é o seu problema, faça estas perguntas a você mesmo: O meu assistente está realmente atrás do meu lugar? Estou com medo que ele faça o serviço melhor do que eu? Estou com medo de elogiá-lo abertamente ou de lhe dar mais autoridade porque temo que ele tome meu lugar?

    Se esta é a sua atitude, isto o está retendo. Deixar de compartilhar autoridade e responsabilidade pode proteger seu status imediato às custas de uma oportunidade de subir. A maneira mais rápida para progredir é ter um substituto na "agulha" pronto e capaz de assumir seu lugar quando a necessidade aparecer.

    Finalmente, delegar algumas de suas responsabilidades só torna o seu trabalho mais fácil.

    Lembre-se de Seus Benefícios

    Quando delegar, não pense que está fazendo um favor a outra pessoa. O uso da delegação eficaz, diz Robert Nelson, renderá benefícios de muitas maneiras, tanto para você, como administrador, como para sua companhia.

    Você mobilizará recursos para alcançar mais resultados do que jamais pensou possível. Você terá mais tempo para atividades administrativas. Estas são as tarefas — planejar projetos, monitorar os membros do time e lidar com problemas pessoais — que ninguém mais pode fazer. Você concentrará seu foco na realização de menos coisas, mas de forma muito bem feita, em vez de fazer muita coisa de maneira deficiente.

    Você aumentará seu potencial administrativo. Você terá alguém treinado para substitui-lo, de forma que não ficará preso a uma área em particular

    A organização se beneficia de muitas formas. A produção sobe, o trabalho é realizado de forma mais eficiente e os funcionário sentem-se livres para oferecer novas idéias e sugestões a fim de melhorar a operação da empresa. A tomada de decisão melhora, tornando a organização mais receptiva e dessa forma, mais competitiva no mercado de trabalho.

    O Processo de Delegar

    Existe muito mais na arte de delegar do que dizer, "Faça o que eu digo," avisa Stephanie Wiston em O Executivo Organizado.

    É confiar a questão a outra pessoa. Envolve compromisso mútuo. A pessoa a quem você está delegando faz um compromisso de atender as suas expectativas. Para você, significa um compromisso de dar ao staff total cooperação, suporte e reconhecimento.

    Processo de Quatro Pontos

    A delegação eficiente envolve um processo de quatro pontos.

    1. Defina o propósito e a importância do projeto, junto com o prazo para entrega e a extensão da responsabilidade da pessoa a quem você está delegando.

    A responsabilidade de esclarecer está com você. Não espero que seu funcionário faça perguntas suficientes para esclarecer o assunto.

    Se possível, faça com que seus funcionários estabeleçam seus próprios prazos. Eles terão mais condição de serem atendidos.

    Tente delegar uma tarefa completa e não coisas pequenas e variadas. O pessoal pode gastar muito tempo tentando juntar os pedaços para completar um trabalho. Eles também têm um senso de responsabilidade maior quando lidam com algo completo.

    2. Proporcione a autoridade, os recursos e o apoio necessários

    Certifique-se de que seu funcionário tem a autoridade necessária para completar o trabalho. Caso contrário, a informação e as solicitações de ajuda feitas pelo staff podem ser ignoradas porque elas não vêm de você. Depende de você esclarecer o grau de autoridade e de autonomia do seu pessoal.

    3. Delegue para obter resultados. A chave aqui é ter responsabilidade, estabelecer padrões e assegurar-se de que o staff sabe que é responsável em atender esses padrões. Por exemplo, não rescreva um trabalho deficiente. Devolva com comentários e com a exigência de um trabalho melhor.

    Porém tenha cuidado aqui. É importante não confundir tática com metas. Estabeleça um padrão para obter resultados, mas não paralise seu staff supercontrolando a maneira como eles fazem o trabalho.

    Quando um problema surge, não tente adivinhar o que seu staff faria, tomando uma decisão por cima dele. Use a oportunidade para mostrar a ele ou ela como se faz para lidar com a situação.

    4. Revise o progresso e o acompanhamento. Estabeleça prazos e faça-os estabelecer um ritmo na companhia, assegurando que as decisões sejam tomadas prontamente e que as tarefas sejam executadas de forma urgente.

    Para propósitos comuns, acompanhe com listas ou com arquivos tickler [Um arquivo com memorandos, notas, sinais eletrônicos, ou coisas semelhantes, que serve para lembrar o usuário de assuntos que precisam ser tratados. N. T.]. Contudo, se os trabalhos são muito complexos ou numerosos, você talvez precise abrir um livro de registro de controle dessas tarefas. O livro deve registrar todos os projetos do departamento. Mostrar datas, natureza da tarefa, a quem foi confiada, prazos, qualquer adiamento de datas ou término do trabalho. Este livro de registro é uma fonte pronta de dados para avaliações de performance e assegura que os membros do staff receberão crédito pelo trabalho.

    Reduza a Supervisão Lentamente

    Em Trabalhe de forma Inteligente e Não Arduamente, George Sullivan oferece conselhos a respeito de delegar.

    Em uma primeira tarefa, coloca ele, dê a pessoa o tanto de supervisão que você acha necessário. Reduza em uma segunda tarefa, se a pessoa foi rápida e eficiente na realização da primeira. Isto lhe economizará tempo e aumentará as habilidades da pessoa em lidar com as tarefas.

    Encoraje todos que trabalham para você a aumentar suas tarefas e responsabilidades. Por exemplo, uma secretária que é um prodígio na digitação deve ser encorajada também a redigir cartas.

    Cuidado!

    Uma vez que designou uma tarefa, não se deixe manipular para aliviar o subordinado da responsabilidade de assumir o próximo passo.

    Aqui está como isto pode funcionar: John encontra-se com você no corredor e diz, "Chefe, temos um problema..."

    Se você disser a coisa errada como, "Eu me encontro com você em uma hora," ele terá colocado o peso nos seus ombros.

    Ao contrário, faça com que o próximo passo seja dele, "Você tem razão. Existe um problema. Telefone-me amanhã e diga-me como deve ser contornado."

    Selecionando as Pessoas Corretas

    Um dos passos mais cruciais é a seleção de pessoas corretas para a tarefa. Você tem de considerar fatores como estes:

  • Robert Nelson diz que você deve considerar quatro fatores quando seleciona uma pessoa para uma tarefa. Você deve conhecer o registro de cada pessoa para o sucesso em tarefas semelhantes e como ela trabalha com os outros. Você deve saber o interesse delas em tais tarefas. Você precisa conhecer os interesses profissionais e as metas de cada funcionário. Finalmente, você tem de considerar quais os funcionários que têm tempo para assumir a tarefa. Quando considerar isto, lembre-se que algumas pessoas trabalham melhor lidando com tarefas rotineiras do dia-a-dia, enquanto outras, conscientes que só podem progredir através de trabalho e de realizações, estão muito mais interessadas em receber outras tarefas.

    Obtendo a Confiança Deles

    Para delegar tarefas é necessário que as pessoas a quem você delega confie em você.

    Conversa não é o suficiente para criar isto. Você tem de dar apoio aos funcionários que às vezes precisam, mesmo que não concorde com a decisão que está sendo tomada.

    Não fique batendo na mesma tecla a respeito dos erros. Aqueles que os comete normalmente sabem. Ao invés disso, dê a eles uma chance de corrigi-los.

    Seja aberto com seu pessoal. Não tente esconder seus erros. Proporcione qualquer informação a respeito da organização que possa ser útil.

    Como você está trabalhando com os membros do seu time, esclareça as expectativas deles, de forma que saibam diante mão o que se espera deles. Trate-os com cortesia e respeito.

    Delegando Tarefas

    Como administrador, um de seus papéis mais importantes é comunicar enquanto delega. Delegação eficaz demanda uma comunicação eficiente. Sem isso, as tarefas não ficam claras, os prazos são vagos e os resultados previsivelmente deficientes.

    Comunicação pede uma consulta mútua e um acordo entre o administrador e os membros do time. Também exige que você busque as reações e idéias dos membros do time ao longo do processo.

    Comece dizendo aos membros do time de forma clara, o que você está querendo. Descreva os padrões de performance a serem usados para avaliar o trabalho e assegure-se de que o time tem, e é consciente disso, tanto a autoridade para realizar o trabalho quanto o nível de apoio (dinheiro e outros recursos) exigido.

    Desperte um sentimento de obrigação e de compromisso dentro do time e então estabeleça um sistema para recompensar performances excepcionais.

    Durante este processo de comunicação, enfoque nos resultados em vez de nas maneiras de realizar a tarefa. Dessa forma, os membros do time aprenderão mais, terão mais iniciativa e maior entusiasmo pela tarefa.

    Avaliando

    Como continuação de qualquer tarefa, você deve fazer uma avaliação completa e discuti-la com os membros do time. Meça o grau de sucesso comparado com os padrões estabelecidos quando projetou a tarefa. Isto deve proporcionar insight para os dois, mostrando como cada um desempenhou seu papel, bem como a maneira que vocês trabalharam juntos formando um time.

    Nesse momento faça duas perguntas a você mesmo: A tarefa foi realizada conforme planejada e em tempo oportuno? O que poderia ser feito para delegar tal tarefa de uma melhor maneira no futuro?

    Fracasso normalmente é devido a falta de compreensão a respeito do que era para ser feito ou por uma falta de autoridade para realizar a tarefa. Se uma dessas duas razões causou resultados abaixo do esperado, você precisa prestar atenção a comunicação quando for delegar uma tarefa. Você tem de descrever a tarefa claramente, depois pedir aos membros para colocarem se a autoridade delegada vem a ser inadequada.

    Discuta sua avaliação do trabalho deles com os membros do time. Isto deve ser uma via de mão dupla em relação a troca de percepções e feedback sobre estilo de cada um.

    Você deve proporcionar tanto comentários positivos quanto negativos de forma que os membros do time entendam o que estão fazendo e onde precisam melhorar. Se você não faz os comentários negativos, os membros do time, sem saber que existem áreas com problemas, continuarão a cometer os mesmos erros.

    Recompensas

    Se você quer que a performance excepcional do time continue, reconheça e os recompense. Esta é uma regra simples e fundamental da administração e uma que muitos administradores ignoram. Deixar de recompensar pode minar sua eficiência e a dos membros do seu time e pode ainda criar obstáculos maiores para a realização das metas do departamento.

    Administradores inteligentes recompensam performances excepcionais com aumento excepcional de salário, promovem indivíduos que normalmente fazem uma boa performance e freqüentemente agradecem a todos cujos esforços eles reconhecem.

    Capítulo 21

    Negocie para Vencer

    O negociante habilidoso é a pessoa que vai para frente no mundo dos negócios. Ele ou ela tem uma habilidade que hoje é usada em todos os setores desde conseguir um aumento até delegar uma tarefa desagradável ou fazer um acordo industrial de bilhões de dólares.

    Em Chegar ao Sim, Roger Fisher e William Ury informam que a negociação não é uma questão de fazer concessões ou confrontar uma opinião com a outra. Eles chamam de negociações de princípios — decidir questões em relação a seus méritos. Quando negocia a respeito de posições, você fica preso e se desvia de seu propósito de enfrentar as preocupações dos lados. Dessa forma é pouco provável realizar um acordo.

    Quatro Pontos de Negociação

    A negociação baseada em princípios tem quatro pontos básicos:

      1. Separe o problema das pessoas, o relacionamento do teor da negociação. Tente ver a situação da perspectiva do outro e proporcione oportunidades para os dois a fim de poderem expressar suas emoções. Preste atenção, escute verdadeiramente e faça o que for preciso para construir um bom relacionamento de trabalho.
      2. Enfoque em interesses, não em posições. Você conhece seus interesses, aqueles que o levaram a assumir esta posição. Agora, tente descobrir os interesses do outro. Reconheça os interesses deles; dê às pessoas do outro lado um apoio positivo, igual, em intensidade, ao vigor com o qual você enfatiza o problema.
      3. Invente opções de ganho mútuo. Depois amplie suas opções, procurando espaço para negociar. Procure ganhos mútuos identificando interesses comuns. Estas oportunidades existem em todas as negociações. Enfatize-as e as faça fluir melhor e ser mais cordiais.
      4. Torne a decisão do outro mais fácil. Busque acordos possíveis no início do processo.
      5. Insista em critérios objetivos. Isto exige uma preparação adiantado e uma avaliação de alternativas.
  • Encare cada questão como uma busca conjunta de critérios objetivos, como se assumisse que o outro lado está fazendo a mesma coisa. Argumente de forma saudável e esteja aberto a ouvir outros argumentos. No entanto, só ceda a princípios, não a pressões. Quando sentir pressão, convide o outro lado a colocar seus argumentos. Então, sugira critérios objetivos e recuse-se a modificar exceto nessas bases.

    Negociação de Problema

    Algumas vezes, observa Fisher e Ury, você não está negociando em um campo nivelado. O outro lado pode ser mais rico, melhor conectado, com um staff maior ou ter armas mais poderosas. Você não pode mudar isto, porém você pode se proteger evitando fazer um mau acordo. Antes de começarem as negociações, conheça o pior resultado que pode aceitar. Mantenha isto em mente como o mínimo aceitável. Ao mesmo tempo, faça o máximo com o que você tem. Saiba o que fazer, caso as negociações falhem. Esteja disposto a interromper as negociações caso não possa realizar um acordo em um nível aceitável.

    Você pode encontrar oponentes que não se afastarão um milímetro de suas posições. Não pressione. O silêncio é a sua melhor arma. Pode criar a impressão de um impasse, no qual o outro lado ficará impelido a quebrar oferecendo alguma coisa diferente.

    Faça Seu Dever de Casa

    David D. Seltz e Alfred J. Modica dão mais conselhos em Negociar à Sua Maneira para o Sucesso.

    Nunca perca de vista o fato de que acordos são feitos porque são benéficos para ambos os lados. Antes de começar uma negociação, faça seu dever de casa, incluindo estes passos:

  • Arrumando o Palco

    Não deixe nada ao acaso. Um dos detalhes mais básicos é o lugar e a hora da sessão de negociações. É preferível um local neutro. Um "time doméstico" sempre tem uma vantagem que faz os visitantes ficarem ressentidos, o que prejudica uma negociação bem sucedida. Mantenha a reunião livre de distrações. Melhor hora? A maioria dos indivíduos então no seu pico de eficiência em torno das 11 da manhã. No começo da semana também é melhor. Nunca negocie na sexta-feira. As pessoas estão pensando no fim de semana.

    Compromisso: o Fator Vital

    Comece identificando os lados comprometidos, a pessoa ou pessoas em condição de sentar e negociar com você. Se uma não é obviamente correto, amplie o grupo de discussão a fim de incluir outras. E lembre-se de que compromisso e negociação não são inevitáveis. Às vezes a oportunidade para negociar simplesmente não está lá.

    Enfeite a Negociação

    Use atitudes pessoais e material de apoio para enfeitar suas negociações e construir credibilidade e impacto. Comece com um ar de formalidade. Isto lhe dá uma maior mobilidade para negociar, que você perde se abrir de modo mais casual.

    Use algum tipo de material de apoio para ajudá-lo a controlar o ritmo da sessão. Notas de pesquisa cuidadosamente bem preparadas, caneta e papel em branco, videoteipe ou fita cassete ajudarão.

    Dê alguma coisa a seu adversário — talvez uma fotocópia do seu material — que chame a atenção dele e o permita dirigir a conversa.

    Consulte um especialista de apoio, tipo um consultor ou expert no seu campo de atuação.

    Usando Alavanca

    Alavancar é a habilidade de obter benefícios múltiplos de seus bens. A auto-avaliação é verdadeiramente a chave para o uso bem sucedido da alavanca.

    Se você tem uma certa caraterística, admita-a e use-a para sua vantagem. Glenn W. Turner, que construiu um rápido império com sua organização "Ouse ser Grande", começou com um problema sério para um vendedor de porta em porta — um distinto e notório lábio leporino. Ele se aproveitou dele. "Eu vejo que você está olhando para meu lábio leporino madame," ele dizia aos clientes. "Hack [Interjeição que mostra aborrecimento ou desagrado. N. T.], Isto é apenas algo que coloquei esta manhã para que uma senhora bonita como a senhora pudesse me notar."

    Use a alavanca para maximizar seus esforços. Não a desperdice com preâmbulos improdutivos com o adversário. Muitas pessoas, quando negociam um emprego, começam com dois golpes contra elas mesmas, porque incluem demasiadamente em seus currículos, que não são apropriadas para aquele cargo. Seja seletivo. Negociar é comunicar. Não confunda as questões principais tratando de fatores irrelevantes.

    Nunca abuse de seu adversário. Você conseguirá muito mais usando frases do tipo, "Eu realmente gostaria de poder pagar a você o que esta casa maravilhosa vale" em vez de "Esta pilha de tijolos velhos está a ponto de desabar e dará muito trabalho reformá-la, por isso aqui está minha oferta máxima."

    Para cada ganho obtido, dê algo em retorno, mesmo que seja pouco mais do que uma formalidade.

    É importante que tenha claramente em sua mente o que quer e o que pode renunciar. A menor distância entre dois pontos em uma negociação nunca é uma linha reta.

    Mantenha a Coisa Simples

    O negociante bem sucedido é um expert em esclarecer e em transmitir um ponto de vista a um adversário. Nunca tenha medo de ofender alguém com simplicidade.

    Primeiro, divida sua discussão em pequenas partes de informações compactas e compreensíveis e comece a mastigá-las com seu adversário. Deixe que seu adversário engula e digira. Mas não fique tão certo de que todos os pontos chave foram comunicados. Fique sempre voltando a eles. Um pouco de redundância não vai fazer mal. A maioria dos indivíduos gostam de ouvir informações que acabaram de aprender.

    Você Está Tendo Êxito

    Existem cinco sinais chave que mostram que a negociação está caminhando na sua direção:

      1. Pouco contra argumento.
      2. Os pontos dos dois lados estão próximos.
      3. A outra pessoa fala sobre arranjos finais.
      4. A outra pessoa faz um convite pessoal a você e a sua esposa.
      5. A outra pessoa quer colocar o acordo no papel.
  • Consolide a negociação completa fazendo uma reunião para assinar os papéis. Nunca coloque o acordo formal no correio

    Seja um bom ganhador. Não fique exultando. Você continuará no jogo por um longo tempo. Envie a outra pessoa uma carta de agradecimento, observando que você busca um relacionamento de trabalho duradouro.

    Negociações Internacionais

    Jack Nadel, que escreveu Decifrando o Mercado Global, é um veterano em anos de negociações tanto nacionais quanto internacionais. Seus conselhos a respeito do assunto são realistas e práticos e podem ser aplicados tanto no campo internacional como no mais simples dos acordos.

    A sua maneira de pensar a respeito de mercado difere dos autores que acabamos de citar. Sua primeira diretriz é: "Saia do outro lado da mesa." Isto quer dizer livre-se do papel de adversário. A realidade é que vocês têm um problema mútuo que vão resolver para vantagem de ambos. A sua intenção e a intenção da outra pessoa com quem está negociando devem ser para estruturar um acordo que resolva o problema e dê a cada um de você o que querem.

    Isto nem sempre é possível. Quando não puder ser feito, é melhor não fazer nenhum acordo do que um acordo deficiente.

    Muito do seu trabalho deve ser feito antes da abordagem na mesa de negociações. Você tem de conhecer tudo o que puder a respeito do que quer realizar, o produto, o mercado e as pessoas com quem estará negociando.

    Visualização

    A visualização é uma técnica que você pode usar, que pode mostrar a diferença entre sucesso e fracasso. Significa ensaiar em sua mente as ações lógicas do que você vai fazer — antes de fazer.

    "Primeiro eu termino todo o meu dever de casa sobre o acordo," diz Nadel. "Depois, eu ligo a tela em minha mente. Eu me vejo entrando na sala onde vamos negociar. Eu vejo as pessoas e nós nos apresentamos e começamos nossa conversa.

    "Eu passo a fita até o fim — os objetivos, níveis de preço, as contra propostas, as reações, as provocações, tudo. Eu realizo toda a reunião em minha cabeça."

    Observe que isto não é apenas pensar a respeito da reunião. É realizá-la em sua mente. Então, quando Nadel vai para a verdadeira reunião, é como se estivesse entrando pela segunda vez. Ele diz que a maioria das vezes, está 60 ou 70 por cento correto quanto ao que acontece. Isto dá a ele uma vantagem enorme.

    Esta técnica tem apresentado resultados diferentes para ele. Algumas vezes ele faz a visualização, não se sente bem a respeito e não faz o acordo.

    Começando as Negociações

    Nadel tem uma fórmula para começar negociações. Faça com que o outro responda esta pergunta: "Veja, se você pudesse escrever o roteiro para o acordo que quer, o que seria? Algumas vezes esta pessoa pedirá menos do que o que você está querendo pagar.

    Não seja ganancioso. Isto significa tentar extrair a última gota de sangue de alguém durante uma negociação. Isto pode acabar com os acordos, destruir relacionamentos e arruinar negócios. É também totalmente desnecessário. Se não há lucro justo suficiente no acordo para ambos, passe para outra coisa.

    Capítulo 22

    Faça as Reuniões valerem a Pena

    Reuniões são um fato no mundo dos negócios , mas a maioria delas são frustrantes e consumem muito tempo. Os resultados raramente valem o esforço das muitas pessoas envolvidas.

    Por outro lado, as reuniões são uma maneira razoável de resolver muitos tipos de discussões, sessões para resolver problemas, apresentações e atualização geral do que está acontecendo.

    Se você aprender a planejar, estruturar e participar de reuniões de forma eficiente, você será capaz de melhorar o gerenciamento de seu próprio tempo e produtividade bem como os dos outros participantes também.

    Espaço para Crescer

    E existe muito espaço para crescimento. Em Nós Temos que Começar as Reuniões Desta Maneira, os autores Roger K. Mosvick e Robert B. Nelson, relataram uma pesquisa de administradores e profissionais para identificar os problemas específicos das reuniões. Estes participantes listaram 1.305 problemas. O principal de todos era que as reuniões muito freqüentemente saíam do assunto. Os outros em ordem de classificação foram, nenhuma meta ou pauta, longas demais, com preparação deficiente ou inadequada, inconclusivas, desorganizadas e liderança ineficaz/falta de controle.

    Menos de 10 por cento de todas as reuniões têm pauta, diz Thomas E. Anastasi, Jr., autor de Escute com Atenção! Entretanto, uma pauta é fundamental se os participantes têm de se preparar buscando informações relevantes.

    Melhor ainda é uma pauta cronometrada que diz aos participantes que eles terão de lidar com o tópico A de 9 às 10, tópico B de 10 às 11, e assim por diante. Dessa maneira, as pessoas podem participar nos momentos quando podem contribuir e obter benefícios.

    Antes da Reunião

    Se uma reunião deve ser eficaz, a preparação deve começar bem antes que os líderes da reunião cumprimente os participantes.

    Determine o propósito da reunião. Porém antes de estabelecer a data, considere os outros meios de comunicação disponíveis. Se o mais eficaz for uma reunião, siga as diretrizes. Se não, esqueça a reunião e use um outro meio mais eficaz.

    Selecione os participantes com base na habilidades deles em contribuir e em receber benefícios da reunião. Se os participantes e as discussões forem importantes — e eles são — limite o número de participantes para cinco ou seis. É difícil para uma dúzia ou mais de pessoas participarem eficientemente de uma discussão.

    Prepare uma pauta borrão. Liste cuidadosamente os itens que a reunião pode discutir e o tempo alocado para cada tópico. Faça essa pauta borrão circular entre os participantes e estabeleça um retorno definitivo de dados para comentários.

    Prepare a Pauta Definitiva

    Depois de receber os comentários da pauta borrão, prepare a pauta definitiva. Inclua os tópicos a serem discutidos, a data, horário, lugar da reunião, uma lista dos participantes e suas funções e, para ajudar a administrar as interrupções ou distrações, uma indicação de como as mensagens serão colocadas aos participantes durante os intervalos da reunião.

    Organize a logística. Isto inclui a sala, qualquer suporte audiovisual que seja necessário e as amenidades como cinzeiros, lápis, papéis para notas, água e copos. Também organize intervalos para café e refeições, caso seja necessário.

    Se pessoas de outras cidades forem participar, coordene os arranjos de viagem e hotel.

    Prepare cópias suficientes de quaisquer documentos a serem usados na reunião. Se a reunião fluir melhor com a leitura desses documentos adiantado, envie-os para os participantes antecipadamente.

    Indique um Líder

    Escolha um líder para a reunião com base na habilidade de fazer a reunião funcionar. Escolha alguém mais para tomar notas, caso seja necessário.

    Prepare uma folha de freqüência, não para registrar os faltosos, mas para ajudar a pessoa que está tomando notas a preparar a ata da reunião.

    No Último Minuto

    Imediatamente antes da reunião, cheque os documentos que você distribuirá. Visite o local antecipadamente para ter certeza de que tudo está pronto. Verifique e enfoque qualquer equipamento audiovisual.

    Conduzindo a Reunião

    Comece na hora. As pessoas que chegam na hora merecem esta cortesia. Isto assegura aos participantes que esta será uma reunião organizada e que merece a atenção deles.

    Se os participantes não se conhecem, apresente-os pelo nome e função. Crachás com os nomes pode ajudar. Os crachás podem ser preparados antecipadamente, ou os participantes podem escrever seus próprios nomes se receberem cartões em branco e pincéis.

    Diga aos participantes onde podem encontrar banheiros, cafeteiras, telefones e o que quer que eles possam precisar. Isto estimula os participantes a prestarem atenção, desde que não precisarão ficar procurando estas coisas mais tarde, quando deverão estar ouvindo com atenção.

    Revise a pauta. Reforce o propósito da reunião. Modifique a pauta, caso haja necessidade de cuidar de alguma coisa que tenha surgido no último minuto.

    Resuma a Ação

    À medida que segue os itens da pauta, resuma e observe os itens de ação ou acordos.

    Mantenha o olho no relógio e encaixe o ritmo da reunião com o tempo disponível. Se as pessoas souberem que a sua reunião começará e terminará na hora, elas não ficarão distraídas com a preocupação de passar do tempo.

    Termine na hora.

    Depois da Reunião

    Prepare as atas prontamente. Atas não são cópias. Elas devem ser concisas, informando a data, hora local e propósito da reunião, os nomes daqueles que participaram, quaisquer conclusões, acordos, itens de ação ou tarefas. Elas também podem listar itens abertos.

    As atas não devem tentar resumir a discussão ou indicar quem disse o que e quem discordou de quem.

    Finalmente, revise a reunião na sua própria mente. O que você aprendeu que seria útil no planejamento, realização e acompanhamento pós reunião para as próximas?

    O Processo de Planejar

    Roger K. Mosvick e Robert B. Nelson vão ainda mais além no processo de planejamento de uma reunião.

    Eles recomendam escrever o propósito da reunião em uma frase única e os resultados esperados em outra. Por exemplo: Para decidir sobre um plano de marketing e determinar as responsabilidades de implementação para todos no grupo. A ser terminada no mês de julho."

    Formatos de Reuniões

    As reuniões normalmente têm uma dessas formas:

  • Não importa que formato seja selecionado, o administrador deve relatar de volta ao comitê sobre as decisões finais.

    Planejando a Lista de Checagem

    Aqui está uma lista de checagem preparada por Mosvick e Nelson para ajudar a planejar reuniões:

    _____ Escreva o propósito e os objetivos gerais da reunião.

    _____ Selecione o tipo de formato e de estilo de liderança.

    _____ Decida quem vai participar.

    _____ Escolha alguém para dirigir.

    _____ Decida como e quando os participantes serão notificados de suas tarefas.

    _____ Escolha o horário, local e duração da reunião.

    _____ Componha a pauta.

    _____ Indique alguém para relatar os resultados.

    _____ Decida quem terá a responsabilidade para implementar os passos e os itens

    de ação.

    Liderar uma Reunião

    O líder de reuniões de sucesso é a pessoa que é capaz de adaptar os estilos de liderança à diferentes grupos, diferentes membros e diferentes tarefas. O de fracasso é a pessoa que só usa um único papel, normalmente o autoritário, quando o grupo espera um outro.

    Muito do papel do líder está ligado ao propósito de uma reunião. Reunir-se para informar uma decisão aos subordinados pede um tipo de abordagem; um outro tipo totalmente diferente é necessário quando a reunião tem como objetivo ganhar o compromisso deles a fim de colocar em prática uma decisão que foi tomada por outras pessoas.

    Tomada de Decisão

    Os administradores convocam a maioria das reuniões para obter opiniões fundamentadas dos subordinados, experts ou colegas a fim de ajudar nas tomadas de decisões, as quais são responsáveis. Os administradores precisam explorar a expertise de seus subordinados e usá-la para medir a eficácia de suas próprias idéias.

    Nesta situação, os administradores que super enfatizam suas próprias contribuições, fazem mais mau do que bem, inibindo, dessa forma, a contribuição dos outros.

    Os líderes devem considerar os participantes como iguais, cada um deve ser respeitado por ter informação e julgamento, pelo menos igual e normalmente superior às do líder. Esta atitude estabelece um tom apropriado para a reunião.

    Um grande líder normalmente erra por não querer compartilhar as funções de direção e por reagir profundamente à dominância observada pelo grupo de participantes. Este estilo pode ser apropriado quando os procedimentos e mecanismos de uma reunião são discutidos, de forma que a pessoa que preside pode monitorar e dirigir o progresso, mas se usado em outras áreas irá desencorajar as contribuições criativas.

    Divergência é Essencial

    Os líderes eficientes reconhecem que a divergência é essencial. O propósito de muitas reuniões é examinar minuciosamente as idéias a fim de alcançar a melhor decisão possível. A alternativa é chegar a um acordo com os "homens-sim" que possuem a informação negativa.

    Os líderes de grupo precisam deixar claro que a divergência e as críticas construtivas são encorajadas e esperadas nas deliberações de grupo. É a única maneira de alcançar uma participação livre e aberta na tomada de decisão. Uma das melhores técnicas usadas pelos presidentes para alcançar isto é recusar tomar partido em uma disputa até que todas as evidências sejam apresentadas.

    Os líderes têm de deixar absolutamente claro os papéis dos participantes na tomada de decisão. Isto quer dizer colocar com todas as letras se qualquer conclusão de comitê é uma recomendação ou uma decisão. Fazer o contrário disto é um convite a ressentimentos e a moral baixa.

    Sabe-se que os administradores preocupados com suas posições no ranking mudam os objetivos no meio de uma reunião, ou deixam de dar feedback para um grupo a respeito de suas recomendações ou decisões. Tais práticas definitivamente indicam má administração.

    Discurso de Orientação

    O presidente deve dar início a uma reunião com um discurso de orientação com uma duração de três a cinco minutos. Isto deve ser a fundamentação do processo de decisão total. Isto também orienta o grupo sobre o propósito e os procedimentos da reunião, proporciona uma base de informações e estabelece um acordo claro de como o grupo pode proceder.

    Um bom discurso de orientação pode diminuir o tempo da reunião pela metade e aumentar a probabilidade de uma melhor decisão.

    Lista de Checagem para o Discurso

    Aqui está uma lista de checagem para quando preparar seu discurso de orientação:

  • Embora leve tempo para preparar este discurso, não toma metade do tempo que tomaria uma reunião quando sai fora dos seus trilhos.

    Responsabilidades do Presidente

    Como Presidente, você tem certas responsabilidades durante a reunião. Cumprindo essas responsabilidades, você terá contribuído muito para o sucesso da reunião.

  • O Papel do Participante

    Seu papel como um participante da reunião não é passivo. Você também deve se preparar para a reunião e ter alguma coisa a oferecer. Você deve estar preparado para influenciar o grupo de forma eficiente e administrar o conflito caso ele surja.

    Se você tiver sido informado a respeito de uma reunião mas não tiver recebido a pauta, solicite uma ao presidente.

    Faça pesquisa a respeito dos problemas que serão discutidos, de forma que você possa oferecer pontos de vista bem fundamentados e estimulantes. Se está profundamente envolvido com o problema, tente passar suas idéias adiantado para os outros membros do grupo.

    Existem muitas coisas que você e os outros participantes podem fazer para tornar a reunião um sucesso.

    Primeiro, organize suas contribuições. Pense antes de falar. Se o que for dizer for complicado, ensaie antes da reunião. Trate uma coisa de cada vez. Fale de forma clara e com vigor, dando evidências incontestáveis ou bem fundamentadas em vez de fazer declarações vagas.

    Escute a discussão com atenção. Então fale quando sua contribuição for relevante. Se a conversa já passou do que queria colocar, não tente faze-la voltar atrás. E quando estiver ouvindo, monitore seus sinais não verbais. Expressões faciais podem dizer muito a seu respeito. Como também abrir a boca ou rabiscar.

    Como Influenciar Grupos

    Se quer influenciar as deliberações do seu grupo, tente falar nos primeiros cinco minutos da discussão a respeito do tópico. Fale com freqüência. Fale cada vez durante uns trinta segundos aproximadamente. Mas não sinta-se obrigado a responder a cada ponto que for mencionado. Limite-se a dar boas idéias. Fale rápido, de forma fluente e com energia. ( Ensaiar o que vai dizer, ajuda nesse caso.)

    Coloque sua idéia, mostre sua importância, dê suporte com evidências e depois peça respostas.

    Aquelas Sessões Inúteis

    Mesmo o realista Charles R. Hobbs reconhece que em algumas ocasiões você se pega participando de uma reunião que promete pouco e produz menos ainda.

    O que fazer?

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  • Capítulo 23

    Liderança: O Verdadeiro Teste

    Se é ambicioso, provavelmente se vê como um líder, um indivíduo que os outros respeitam e seguem.

    Liderança não está limitada à pessoa que está no topo da pirâmide. É uma mistura de traços e habilidades que você desenvolver em qualquer época que o ajudarão a subir os degraus da escada.

    Harold Geneen, um líder reconhecido, dá a sua versão a respeito do que é necessário para administrar.

    Administração e liderança estão interligadas, diz Geneen.

    Administração de empresas é alguma coisa objetiva. Você quer ir daqui para ali e sua performance pode ser medida. E mais, você pode aprender as ferramentas do negócio em uma escola de administração.

    Liderança por outro lado, é mais alguma coisa.

    É puramente subjetiva, praticamente impossível de se medir objetivamente e não pode ser ensinada na escola.

    Liderança é a habilidade de inspirar as outras pessoas a trabalharem juntas como um time, seguindo sua liderança, a fim de atingir um objetivo comum. A habilidade de liderar é adquirida através de experiências do dia-a-dia.

    Fazendo com que as Pessoas o Sigam

    Os líderes tentam fazer com que as pessoas atinjam as metas que pensam estar além delas. Eles tentam fazer com que as pessoas realizem mais do que se acham capazes de fazer.

    Eles fazem isso dirigindo o local de trabalho, onde for possível, para que os trabalhadores gostem do processo de enfrentar um trabalho difícil e resolvê-lo. Eles fazem com que as pessoas percebam que trabalhando dessa maneira, elas fazem parte de um time e cada um é um elemento valioso que tem muito a contribuir com esse time.

    Mostre Reconhecimento

    Nessa conexão, os líderes deixam que os membros saibam que são necessários e seu trabalho reconhecido, de forma que eles têm orgulho e satisfação de jogar em um time que está ganhando.

    Os líderes criam um clima de crescimento e oportunidades, um clima no qual todos querem levar sua fatia e exceder. Os líderes fazem isto, em parte desbloqueando qualquer inibição ou medo que possa contribuir para tornar as pessoas inseguras.

    A marca de um líder é a vontade de proporcionar liderança participativa. Isto quer dizer, ter vontade de apanhar um remo e remar junto com os outros membros do time. Os líderes dão um exemplo para os outros trabalhando hora extra e não simplesmente dizendo aos outros para fazer isso.

    Finalmente, diz Geneen, eles não ficam satisfeitos com resultados medíocres. Se ficassem, seria exatamente o que conseguiriam.

    Estilos de Liderança

    Em O Limite Criativo, William C. Miller descrever cinco estilos de liderança comumente usados hoje.

      1. Falar. "Baseado na minha decisão, aqui está o que quero que faça."
      2. Convencer. "Baseado na minha decisão, aqui está o que quero que faça porque..."
      3. Consultar. "Antes de tomar uma decisão, eu quero sua contribuição."
      4. Participar. "Nós precisamos tomar uma decisão juntos."
      5. Delegar. "Você toma a decisão."
  • A delegação pode ser feita em três níveis:
      1. Perguntar: "Produza este resultado, e me consulte antes de tomar qualquer atitude."
      2. Informar. "Produza este resultado e me mantenha informado da ação que tomou."
      3. Fazer. "Produza este resultado e eu não preciso saber o que você resolveu.
  • Miller observa que a participação é amplamente usada hoje, mas nem sempre é desejada.

    Você gostaria de um estilo participativo de liderança se fosse um passageiro em um avião que está caindo?

    As Habilidades de um Líder

    Os autores de De Volta ao Básico da Administração dizem que um líder tem o poder de formar e moldar uma organização através de cooperação de grupo. Isto pede muitas habilidades. Entre elas:

  • Habilidades de Liderança

    Conheça as necessidades tangíveis e intangíveis de cada membro do seu grupo. Satisfaça essas necessidades. Cada vez que você reforça essa habilidade sua, eles se tornam mais leais, mais coesos e mais motivados.

    Você deve se concentrar em certas ações básicas.

    Uma dessas ações é para processar informações, não apenas informações de trabalho, e usá-las. Estabeleça premissas que levem a conclusões úteis. Seja inovador, capaz de pegar a informação e os recursos que dispõe e dar uma vantagem competitiva a seu pessoal.

    Finalmente, continue assimilando novos conhecimentos e aprimorando as habilidades que complementam sua posição como líder.

    Estabelecendo um Exemplo

    John Adair, que escreveu Liderança Eficiente, enfatiza que um dos passos mais importantes que um líder pode dar é estabelecer um exemplo.

    Ele tem um bom argumento: Você dá esse exemplo queira ou não. O truque é ser um bom exemplo daquilo que você quer que os outros sejam.

    Exemplos são importantes porque as pessoas assimilam mais informações através de seus olhos do que de seus ouvidos. Ver o que você faz tem um impacto muito maior do que ouvir o que você diz. O seu discurso deve corresponder à sua ação e não dizer uma coisa e fazer outra.

    Se os chefes estabelecem o horário de trabalho de nove às cinco, mas aparecem às dez e saem às quatro, se os erros dos outros são alimentos para as discussões públicas porém os deles nunca são mencionados, espere que esse comportamento vai se tornar contagioso. Dessa forma, os subordinados vão entender que é impossível seguir o exemplo do líder sem entrar em problemas e, então se tornarão frustrados.

    Francis Bacon disse muito bem: "Aquele que dá bons conselhos constrói com uma mão. Aquele que dá bons conselhos e bons exemplos, constrói com as duas. Porém aquele que dá bons conselhos e mau exemplo, constrói com uma mão e destrói com a outra."

    Um bom líder usa poder criativo, principalmente se envolve um elemento de auto-sacrifício. O fato de ver isto pode funcionar na mente das pessoas para alterar a maneira delas. O processo pode levar tempo, entretanto o líder, cujo exemplo apoia suas palavras, coloca a si mesmo em uma posição inatacável. Ninguém pode acusá-lo de hipocrisia.

    "Liderança é exemplo," escreveu um cadete da escola militar, tornando talvez esta frase na menor e ao mesmo tempo na definição mais brilhante de liderança.

    Armadilhas do Sucesso

    Um líder é, por último, a pessoa que está no topo da pirâmide, a pessoa que chegou lá.

    Contudo, não há mais segurança no topo do que em qualquer outro lugar. Como coloca Raymond C. Johnson em Os Empreendedores, o sucesso estabelece armadilhas para aqueles desprevenidos de forma que o impede de alcançar seu potencial total.

    Um dos problemas mais difíceis de ultrapassar quando você alcança o topo é a síndrome da torre de marfim ou isolamento do executivo. Quanto mais um executivo sobe, mais ele se distancia das raízes do negócio e torna mais difícil ficar atualizado com o que está acontecendo nesse negócio.

    Evite o Isolamento

    A maioria dos executivos trabalham e vivem e almoçam e jogam golfe ou tênis com as mesmas pessoas. Isto quer dizer que todo o contato pessoal deles é com pessoas que vivem, trabalham e pensam de forma semelhante.

    Este isolamento gradual da realidade é uma armadilha contra a qual você deve lutar desde o começo de sua ascensão na empresa. Você tem de trabalhar para manter as linhas de comunicação abertas e também tem de certificar-se de que a comunicação chegue de baixo até você.

    Existem muitos métodos verdadeiros e que já foram tentados para alcançar isto. Você pode usar comitês consultivos, pesquisas de mercado e de funcionários e ainda caixas de sugestões. Uma de suas prioridades deve ser manter contato com seus clientes. Uma outra é assegurar-se de que você está obtendo boas informações de uma variedade de fontes..

    Um líder tem a responsabilidade e a autoridade de tomar a decisão final. Nem sempre ele recebe o crédito quando as coisas dão certo, no entanto, ele com certeza receberá a culpa quando sair errado. Por essa razão, é fundamental ter uma total compreensão da situação antes de tomar decisões.

    Aceite normalmente o que Vier

    Uma outra armadilha de sucesso comum é deixar-se levar pela excelência de seu próprio trabalho. Uma vez que começa a acreditar no que sua própria máquina torna público, você está com problemas.

    Um empreendedor bem sucedido pode ficar vaidoso com o excesso de elogio ao ponto de parar de progredir.

    A chave é aprender a aceitar tudo de forma normal — os sucessos e os fracassos. Ambos são normalmente temporários e proporcionam lições valiosas.

    Quando você acha que tem o mundo todo na palma da sua mão e que não existe ninguém exatamente como você, pare. Não pense nas coisas maravilhosas que fez. Ao contrário, pense em todas as coisas que ainda precisam ser feitas.

    Então comece.